F: Könnten Sie damit beginnen, Ihre Rolle bei Urenco und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten zu beschreiben?

Als Leiter des Einkaufs führe ich Urencos globale Einkaufsfunktion, die alle weltweiten Aktivitäten durch Kategorienmanagement, Beschaffung für Großprojekte und Kapitalinvestitionen, Energiebeschaffung, Governance und Compliance sowie Nachhaltigkeit unterstützt. Unser Team verwaltet den Einkauf in einer hybriden Struktur, die zentral und lokal eingesetzt wird, mit Mitarbeitenden, die in den globalen Betrieben integriert sind. Wir verfolgen das Prinzip „global denken, lokal handeln“. In den letzten Jahren sind wir aufgrund bedeutender Änderungen in unserer Geschäftsstrategie auf etwa 70 Teammitglieder gewachsen, und wir rechnen mit weiterem Wachstum.

F: Wie unterstützt der Einkauf bei Urenco die übergeordnete Mission Ihres Unternehmens?

Bei Urenco reichern wir Uran für zivile Kernenergie an, was uns eine einzigartige Position in der Unterstützung der globalen Energiewende verschafft. Unsere medizinischen Produkte tragen zu rund 2 Millionen nuklearen Krebstherapien pro Jahr bei – das bedeutet, dass wir als Organisation eine kritische Mission haben. Kernenergie liefert saubere Grundlastenergie, die in der Energiewende zu einer sauberen und sicheren Stromversorgung für alle unerlässlich ist. Unsere Einkaufsstrategie ist eng mit Urencos Kernmission abgestimmt. Urenco ist ein hoch angesehener Lieferant für die zivile Kernenergieindustrie, daher liegt ein Schwerpunkt unserer Strategie auf der Risikominderung, um den Betrieb vor Störungen in der Lieferkette zu schützen. Darüber hinaus muss unsere Lieferkette, um zu einer grüneren Zukunft beizutragen, auch ihren CO2-Fußabdruck verringern, woran wir aktiv arbeiten. Wir konzentrieren uns auf die Dekarbonisierung der Lieferkette und darauf, sicherzustellen, dass unsere Einkaufsstrategie mit den Sicherheitsverpflichtungen unseres Unternehmens übereinstimmt.

F: Es gibt ein erneutes Interesse an Kernenergie in den USA und weltweit, da Unternehmen versuchen, Emissionsstandards zu erfüllen. Wie beeinflusst dies die Einkaufsprioritäten von Urenco?

Das stimmt. Global gibt es eine starke Argumentation für Kernenergie als zentralen Bestandteil eines erneuerbaren Energiemixes. Wir sehen ein signifikantes Wachstum der Nachfrage aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Kernenergie. Urenco investiert stark in Anlagen in den Niederlanden, den USA und im Vereinigten Königreich, wo wir die erste Anlage zur Anreicherung fortschrittlicher Kernbrennstoffe bauen. Diese Nachfrage hat erhebliche Auswirkungen auf den Einkauf, insbesondere wenn wir operative Effizienz und Effektivität mit Compliance in einer hochregulierten Branche ausbalancieren müssen. Es ist eine komplexe, aber hoch motivierende Mission.

F: Wie werden die Beiträge Ihres Teams innerhalb eines so komplexen regulatorischen und strategischen Rahmens gemessen?

Da wir fest an die Mission von Urenco glauben, eine nachhaltige Energiequelle bereitzustellen, sind die Mitglieder unseres Einkaufsteams intrinsisch motiviert und verpflichtet, dies zu erreichen. Unsere Einkaufsfunktion ist darauf ausgelegt, die Organisation zu schützen, insbesondere im Bereich Kapitalinvestitionen und Nachhaltigkeit. Wir stimmen Einkaufsaktivitäten mit den fünf zentralen strategischen Richtungen der Organisation ab, setzen spezifische KPIs in Bereichen wie Sicherheit, Wert, Kohlenstoffreduzierung und mehr und verfolgen diese, um die Gesamtstrategie unseres Unternehmens zu unterstützen. Jeder in unserem Team hat eine transparente Zielsetzung, die vollständig mit unserer Unternehmensstrategie übereinstimmt. Um Ausrichtung und Engagement sicherzustellen, bieten wir vollständige Transparenz in Bezug auf die Ziele jedes Teammitglieds. Jeder im Team kennt meine persönlichen KPIs, die der anderen und wie diese mit unseren funktionalen und Unternehmenszielen übereinstimmen. Diese Transparenz hilft sicherzustellen, dass wir alle zusammenarbeiten, um die Ziele unseres Unternehmens zu erreichen.

F: Welche Qualitäten suchen Sie bei den Einkaufsspezialisten von Urenco?

Die wichtigsten Eigenschaften sind strategische Ausrichtung, Autonomie und Neugier. Wir geben den Teammitgliedern die Autonomie, ihre Kategorien zu verwalten, aber sie müssen auch tief neugierig sein – ständig Änderungen in der Geschäftsstrategie, Marktdynamik und andere Faktoren bewerten. Traditionell wurden Einkaufsfachleute nicht wegen ihrer Neugier eingestellt. Ihr Fokus lag auf Strenge und Einhaltung von Prozessen. Aber heute treibt Neugier Spitzenleistungen an, indem das Team ständig Fragen stellt, sich an Veränderungen in unserer Branche anpasst und Wege zur Wertsteigerung identifiziert – eine Kernkompetenz. Eine hinterfragende Haltung ist etwas, wonach wir suchen, wenn wir neue Teammitglieder einstellen.

F: Nachhaltigkeit ist zentral für die Mission von Urenco. Welche Schritte unternehmen Sie, um dies zu erreichen?

Wir haben ehrgeizige Ziele: Netto-Null-Emissionen bis 2030 für Scope 1 und 2 sowie eine 30%ige Reduktion der Scope-3-Emissionen mit dem Ziel, bis 2040 vollständig Netto-Null zu erreichen – ein Jahrzehnt vor dem Ziel des Pariser Klimaabkommens. Derzeit schaffen wir eine robuste Grundlage für die Berichterstattung über Kohlenstoffemissionen und wählen gleichgesinnte Lieferanten aus, die unsere Vision von Netto-Null teilen. Sobald wir diese Grundlage geschaffen haben, werden wir eng mit den Lieferanten an deren Kohlenstoffreduzierung arbeiten.

F: Welche spezifischen Technologien oder Lösungen finden Sie für die Zukunft vielversprechend?

KI ist für uns besonders vielversprechend. Schlechte Datenqualität kann digitale Transformationen behindern, und KI hat das Potenzial, mit unstrukturierten Daten zu arbeiten, um diese Einschränkung zu überwinden. Dadurch können wir unsere bestehenden Systeme und Tools besser nutzen. Von der Risikoerkennung im Vertragsmanagement über Risikoprognosen bis hin zur Automatisierung könnte KI immense Werte in unseren Einkaufsprozessen freisetzen, Effizienz und Resilienz verbessern.

F: Welche Herausforderungen sieht der Einkauf in Zukunft?

Kurz gesagt: zunehmende Komplexität. Wir agieren in einem zunehmend anspruchsvollen regulatorischen und wirtschaftlichen Umfeld, in dem Unvorhersehbarkeit die neue Normalität ist. Wir müssen uns mit Agilität an diesen Druck anpassen, über traditionelle Fähigkeiten hinausgehen und mit KI, digitalen Lösungen und Fähigkeiten im Risikomanagement die zunehmende Komplexität bewältigen.

F: Welchen Rat würden Sie anderen CPOs geben, die einen Wettbewerbsvorteil suchen?

Die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie ist entscheidend. Der Einkauf muss eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verbunden sein, andernfalls besteht die Gefahr, den Wert nicht zu maximieren. Wenn der Einkauf nicht direkt die zentralen Herausforderungen des Unternehmens anspricht, wird die Chance verpasst, ein echter strategischer Partner zu sein.